No cenário corporativo atual, o engajamento de colaboradores se destaca como um dos pilares fundamentais para o sucesso e a sustentabilidade de qualquer empresa, independentemente do seu tamanho ou setor de atuação. A Geração f5 apresentou no seu recente webinar uma síntese de estratégias e insights valiosos sobre como transformar equipes em times autogerenciáveis altamente engajados. Este artigo propõe mergulhar profundamente nessas estratégias, oferecendo um guia completo para líderes e gestores que buscam excelência em engajamento de equipe.
A Origem do Método
A história da Geração f5 e o nascimento do método inovador de engajamento começam em Santa Maria, no Rio Grande do Sul, dentro da rede de postos de gasolina Santa Lúcia. A luta para manter o engajamento dos 220 colaboradores após treinamentos e reuniões revelou a necessidade de um sistema que não apenas instruísse, mas também inspirasse e motivasse de maneira contínua essas pessoas. A solução encontrada foi um método que equilibra reconhecimento e responsabilização, apoiado por processos padronizados e uma cultura de medição e recompensa baseada em desempenho.
Ali, iniciou-se a implementação de elementos de gamificação nos processos, desenvolvendo-se um programa de premiação que permitisse uma avaliação quantitativa dos resultados. Esse método visa monitorar de perto os indicadores-chave, a experiência de compra do cliente e a análise comportamental dos colaboradores, estruturando de maneira eficaz a abordagem adotada.
- Para contextualizar o quão grandioso é o desafio de Engajar Colaboradores, têm-se dados explícitos que demonstram:
De acordo com a Deloitte, apenas 13% dos colaboradores demonstram verdadeiro engajamento no trabalho, o que implica que, em uma equipe de 100 pessoas, 87 não se sentem engajadas com as atividades e os objetivos da empresa. Isso destaca uma significativa responsabilidade para os líderes. - Além disso, a International Stress Management Association reporta que 89% dos profissionais experimentam estresse devido à falta de reconhecimento no ambiente de trabalho, sublinhando a necessidade de um reconhecimento que não apenas motive, mas também oriente sobre o caminho a seguir.
- Por fim, pesquisa da Aberdeen Research indica que 57% dos funcionários veem o reconhecimento por desempenho como um impulsionador chave da motivação, enquanto 35% acreditam que a competição interna entre equipes serve como um estímulo adicional.
Princípios Fundamentais para o Engajamento
O engajamento de colaboradores repousa sobre cinco pilares essenciais e utilizamos de frases para contextualizá-los:
“Já falei mil vezes a mesma coisa, não adianta, o pessoal não tem comprometimento” – quando o gestor fala essa frase, ele espera que as pessoas tenham o mesmo comprometimento que ele tem enquanto dono ou gestor e então vem uma teoria muito importante que nos faz não esperar determinados comportamentos das pessoas.
A Teoria do Desempenho Humano enfatiza a importância de não presumir a priori a excelência no desempenho dos indivíduos, mas sim de orientar e avaliar suas contribuições mediante um alinhamento estratégico de expectativas, definição de metas claras e uma avaliação contínua do desempenho.
Níveis de Desempenho
Desempenho Suficiente: Caracteriza-se por uma execução limitada, com foco em desafios e resistência às diretrizes de liderança, realizando apenas o essencial com o mínimo esforço e percebendo a tecnologia mais como um obstáculo do que um facilitador.
Desempenho Condicionado: Reflete um respeito pelos processos estabelecidos, orientação por indicadores-chave (KPIs), alinhamento com a liderança imediata e a adoção da tecnologia como uma ferramenta estratégica.
Desempenho Livre: Manifesta-se através da proatividade, do intraempreendedorismo, de uma compreensão sistêmica do negócio e da capacidade de liderança.
Neste contexto, o Desempenho Suficiente representa o estágio inicial, onde os indivíduos cumprem apenas o básico necessário para a manutenção de seu emprego. A maioria se encontra neste patamar. Frequentemente, os gestores desejam que seus colaboradores transcendam rapidamente este nível em direção a patamares superiores de desempenho. Contudo, destaca-se a importância do Desempenho Condicionado, um estágio intermediário essencial, reconhecendo que a maioria dos contratados não possuirá inicialmente uma pro atividade destacada, um senso de propriedade ou uma visão abrangente do negócio. Ao compreender essa realidade, os gestores devem ajustar suas expectativas e focar no desenvolvimento de um sistema de gestão capaz de elevar o desempenho médio para padrões de excelência. Este ajuste estratégico é fundamental, pois são raros os indivíduos que alcançam o Desempenho Livre por iniciativa própria, sendo estes uma minoria que naturalmente evolui para posições de liderança dentro ou fora da empresa, ou que segue para empreender em seus próprios negócios.
Portanto, para fomentar uma cultura de alto desempenho e resultados previsíveis, é decisivo que os gestores reconheçam a necessidade de condicionar o desempenho da equipe. Isso implica em primeiro lugar reconhecer que a performance média ao ingressar na empresa pode ser modesta, necessitando de um processo estruturado de desenvolvimento. Assim, deve-se estabelecer processos claros e monitorar consistentemente a aderência a estes, criando as condições necessárias para que todos os colaboradores possam alcançar e sustentar um alto nível de desempenho.
Caso tenha alguma dúvida e interesse de como aplicar isso na sua empresa, entre em contato conosco:
“Tenho dificuldade em elogiar, acabo focando mais nas falhas”, é uma realidade para alguns líderes que tendem a enfatizar críticas e permanecem silenciosos diante de conquistas dos colaboradores; ou então “Não sei cobrar resultados, acho que sou um líder muito bonzinho”, este não consegue fazer alguma cobrança mais ríspida.
Essas frases se encaixam em nosso Princípio 1: para os profissionais de alto desempenho, reconhecimento. Para os de baixo desempenho: desconforto. Este princípio figura entre os mais eficazes que implementamos para potencializar o engajamento dos colaboradores nas organizações com as quais colaboramos. A essência reside na capacidade do sistema de gestão em modular o desempenho dos colaboradores, fornecendo aos líderes ferramentas tanto para reconhecimento quanto para a condução de diálogos desafiadores. A eficácia do líder é ampliada quando este dispõe de dados concretos fornecidos pelo sistema de gestão, permitindo-lhe empregar de maneira mais assertiva tais ferramentas. Assim, líderes naturalmente “bonzinhos” encontram suporte para efetuar cobranças com maior segurança, enquanto aqueles mais resistentes ao elogio ganham base para desenvolver esta prática. É crucial entender que o desconforto no ambiente de trabalho não deve escalar para o extremo de se tornar uma ameaça de demissão, mas sim, ser utilizado como um mecanismo para incentivar melhorias a partir de resultados específicos e mensuráveis.
Para a aplicação prática deste princípio, algumas estratégias se destacam: o reconhecimento público dos desempenhos positivos e a discussão reservada dos casos de desempenho insatisfatório; a adoção de ferramentas de feedback com regularidade, não se limitando apenas a situações críticas; a elaboração de rankings de desempenho, que, mesmo na ausência de premiações, geram um impacto significativo na motivação dos colaboradores ao visualizarem seu próprio progresso; e, a divulgação dos resultados de forma pública, reforçando a transparência e o reconhecimento das conquistas. Um ambiente onde o bom desempenho é celebrado e o baixo desempenho é abordado de maneira construtiva pode aumentar significativamente o engajamento dos colaboradores. Isso cria uma cultura de excelência e melhoria contínua.
“São sempre os mesmos que batem as metas de vendas, não sei como engajar os demais”, frequentemente observamos que, em uma equipe de dez pessoas, apenas dois ou três consistentemente alcançam as metas de vendas, levantando questionamentos sobre como melhor engajar o restante do time. Diversas razões podem contribuir para essa situação, incluindo a definição inadequada de metas e a insuficiência de indicadores de desempenho.
Este cenário ressalta a importância do Princípio 2: a celebração e o lúdico despertam um poder extraordinário nas pessoas. A prática comum de premiações e competições, muitas vezes apresentadas de maneira pouco inspiradora, pode falhar em motivar a equipe. A proposta é combinar a celebração com o lúdico, fomentando um ambiente onde o sucesso é comemorado de forma divertida e significativa, incentivando todos a se sentirem mais realizados.
Na Geração f5, adotamos o “Desafio dos Campeões”, premiando os destaques individuais com títulos como “Artilheiro do Time” e “Craque do Time”, baseados em indicadores de performance em vendas, por exemplo, ou na satisfação do cliente, avaliada por meio de pesquisas e clientes ocultos. Além disso, implementamos premiações coletivas, estimulando a competição saudável entre diferentes equipes, especialmente útil para organizações com múltiplas unidades.
Exemplos práticos para este princípio incluem por exemplo, em uma empresa de moda, houve a emissão de certificados valorizados significativamente pelos colaboradores, e em outra ocasião, colaboradores de uma rede de postos de combustíveis compartilharam fotos de viagens em família conquistadas como prêmio, gerando um estímulo natural para aqueles que não atingiram os objetivos desejados. Em um caso no setor farmacêutico, premiações envolveram experiências gastronômicas coletivas, viagens e até a entrega de uma cozinha, demonstrando o impacto positivo de reconhecimentos bem planejados na motivação e no engajamento da equipe.
“Não adianta mais falar, vendedor parece que não nasceu para preencher CRM” é um comentário frequente entre gestores, revelando um desafio comum na adoção de ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente.
Isso nos leva ao Princípio 3: o ser humano age unicamente pela dor e pelo prazer. Curiosamente, é a perspectiva de evitar a dor que frequentemente impulsiona as pessoas à ação, levando-as a realizar tarefas adiadas. Na Geração f5, adotamos um sistema de cores em cartões para simbolizar o desempenho em relação às metas, facilitando a compreensão imediata dos resultados alcançados.
Cartão Azul: Motivo de orgulho – igual ou acima de 100% da meta
Cartão Verde: Motivo de tranquilidade – entre 90% e 100% da meta
Cartão Amarelo: Motivo de atenção – entre 80% e 90% da meta
Cartão Vermelho: Abaixo de 80% da meta.
“Acho que temos um bom atendimento, mas o engajamento ainda é baixo”, especialmente quando perguntamos sobre a qualidade do serviço ao cliente e a experiência de compra proporcionada pela empresa. Essa impressão tende a persistir até que iniciemos um processo de avaliação mais estruturado do atendimento. Ao nos tornarmos parceiros de uma empresa, implementamos uma metodologia de avaliação que inclui, por exemplo, a definição de dez etapas fundamentais para um atendimento exemplar em lojas físicas. Utilizamos clientes ocultos treinados especificamente para verificar a aderência a essas etapas, e frequentemente descobrimos que apenas metade delas é efetivamente praticada. Esse resultado nos leva a questionar: “Que tipo de excelência em atendimento é essa, que cumpre apenas 50% dos critérios estabelecidos?” A partir dessa constatação, fica evidente que a medição transforma profundamente nossa compreensão e gestão do atendimento ao cliente.
Portanto, abordamos no Princípio 4: “O que não se mede, não se gerencia”. Este princípio é aplicável a todos os aspectos operacionais e estratégicos de uma organização. Na prática, a melhoria contínua do atendimento e do engajamento pode ser alcançada através da implementação de Avaliações de Desempenho Individual (ADI), da aplicação do Net Promoter Score (NPS) para medir a satisfação do cliente, e da definição e acompanhamento de Indicadores-chave de Gestão (KPIs), garantindo assim uma gestão eficaz e orientada para resultados.
Ficou com alguma dúvida? Pode entrar em contato conosco sobre como aplicar:
“Nosso objetivo na empresa é crescer mais, aumentar as vendas, com o tempo ter mais unidades”, esta declaração, embora pareça direta, contém pontos que podem não estar imediatamente claros. O que exatamente significa “expandir”? Está definido de forma clara para o proprietário ou gestor o que constitui esse crescimento? Pode referir-se a uma variedade de objetivos, como aumento nas vendas, elevação do ticket médio, melhoria na rentabilidade, ampliação do número de clientes atendidos, crescimento do lucro líquido, ou expansão do número de unidades. Qual estratégia será empregada para impulsionar as vendas? E no que diz respeito à abertura de novas unidades, quantas são planejadas e de que maneira isso será realizado?
Diante dessas considerações, utilizamos o Princípio 5: as pessoas só se comprometem com aquilo que elas entendem. É essencial que você, enquanto gestor, possua uma visão cristalina do trajeto de crescimento da empresa e consiga comunicar essa visão de forma eficaz à sua equipe. O comprometimento só ocorre quando os objetivos são compreendidos; sem uma comunicação clara dessas metas, os esforços podem ser desperdiçados.
Para aplicar esse princípio de maneira prática, recomenda-se o desenvolvimento de um Código de Cultura Organizacional, detalhando os passos para o crescimento, valores, missão e visão da empresa. Isso não apenas facilita o processo de integração de novos colaboradores, mas também ajuda na criação de Rituais de Alinhamento, na definição de descrições de cargos e na estruturação de um organograma. Além disso, manter um Placar de Vendas atualizado diariamente ou semanalmente pode servir como uma ferramenta motivacional e de alinhamento para toda a equipe.
“Estou sempre aumentando as comissões e parece que nunca é o suficiente”, é um comentário comum tanto em grandes corporações quanto em pequenos negócios, alguns dos quais enfrentam dificuldades financeiras significativas por falhas na estratégia de comissionamento. Focar exclusivamente em comissões significa concentrar-se apenas no aspecto financeiro, ignorando que o engajamento e a valorização dos colaboradores envolvem diversos fatores. Efetivamente, os indivíduos se sentem mais valorizados e motivados quando reconhecidos em três dimensões fundamentais:
Mente: a pessoa sabe que está em um ambiente em evolução e forte crescimento;
Coração: o participante se sente acolhido, com forte senso de pertencimento à empresa;
Bolso: ambiente meritocrático, onde os campeões recebem prêmios por sua alta performance.
O engajamento de colaboradores é uma jornada contínua, não um destino. As estratégias e princípios apresentados pela Geração f5 oferecem um caminho promissor para empresas que buscam cultivar uma força de trabalho motivada, comprometida e altamente produtiva. Ao implementar essas práticas, as organizações não apenas melhoram o bem-estar de seus colaboradores, mas também impulsionam o desempenho geral da empresa, criando um ambiente onde todos podem prosperar.
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